Entrevista a Raúl González, directivo de Barceló Group

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¿Cómo empezaste en el sector turístico?  En mi época universitaria estudiar turismo era sinónimo de no querer estudiar y pasarlo bien. En Bilbao podías ser ingeniero, estudiar en Deusto la comercial o medicina, que eran las carreras de prestigio. Pero yo había nacido el 29 de septiembre, día internacional del turismo, y aunque no lo […]
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¿Cómo empezaste en el sector turístico? 

En mi época universitaria estudiar turismo era sinónimo de no querer estudiar y pasarlo bien. En Bilbao podías ser ingeniero, estudiar en Deusto la comercial o medicina, que eran las carreras de prestigio. Pero yo había nacido el 29 de septiembre, día internacional del turismo, y aunque no lo sabía entonces, parece que estaba predestinado. Al acabar Económicas y Empresariales en Deusto estudié el máster del IESE, en contra de la opinión del decano de la facultad. Trabajé doce años con Leopoldo Abadía en Consultoría Estratégica, y en 1993 comenzamos a trabajar con Barceló en el relevo generacional de segunda a tercera generación. Durante tres años colaboramos, y acabaron tentándome con ir al Grupo, donde acabé entrando en 1997. Llevo por tanto 24 años aprendiendo un poco sobre turismo. 

Qué lección destacarías más de ese largo aprendizaje.

Pues que este negocio tiene la ventaja de que su objetivo es hacer feliz a la gente, lo que le despoja de esa finalidad de «me enriquezco a costa de», lo que a mi me parece el sector más bonito que conozco.El sector es apasionante, y es de los pocos en que España tiene capacidad de competir en el ámbito internacional. Es de los pocos en que puedes errar sin hundir a la compañía. Los hoteles, y el viaje en su conjunto, son máquinas transformadoras. Los niños entran maleducados y enfadados y salen tranquilos y sonrientes; la pareja entra cabreada y sale enamorada. Es decir, tenemos que conseguir que los hoteles sean un sitio donde la gente realmente disfrute.

Cómo ha sido tu evolución como líder desde los comienzos en los ochenta.

Mi impresión es que con los años he adquirido más sensatez, y me he dado cuenta, a mi que me gustaba el aspecto psicológico, que cuanto más asciendes en las jerarquías más peso adquiere la sicología. Me encantaba discutir cuando hacía el máster sobre las tasas financieras, cómo hacíamos los modelos más o menos sofisticados, yo calculaba las financiero-fiscales, metía el modelo a ver cómo salía, luego se publicaba en prensa. Primaban mis conocimientos técnicos sobre ciertas materias. Con el paso de los años soy más torpe en el conocimiento técnico de materias, aunque he dado clases y he intentado mantenerme al día. Pero voy más cada día a lo que tiene que ver con relaciones de personas y liderazgo. Cualquier conversación no deja de ser una negociación, y de ahí surge lo interno y lo externo. En lo interno, motivar y ayudar a los equipos a que trabajen mejor. Una de las partes más duras como responsable es la duda de si lo que hago es suficientemente válido. Cuando haces mides mejor el resultado. Cuando haces que otros hagan tienes más dudas de hasta dónde estás acertando. Cada negociación tiene un componente sicológico terrible, qué piensa el otro, hacia dónde puedo enfocar, etc. Entonces me llama la atención esa impresión de que cada vez hago más de psicólogo y menos de economista. 

Hay cierta sensación de que casi ha bastado una pandemia para que el turismo pueda esfumarse.

Creo que una de las grandes lecciones de la pandemia es que cuando las economías se desarrollan los recursos físicos pierden importancia. Quieres comprar objetos cuando no tienes muchos recursos, a medida que la economía es más holgada te interesa mucho más poder experimentar. Noto con el paso del tiempo que cuando echas la vista atrás te acuerdas sobre todo de los viajes. Los coches, relojes, que en un momento te hizo ilusión, lo olvidas. Así que adquieres una responsabilidad muy grande sobre personas que pasan el año ahorrando para hacer su viaje, estar unos días en familia, disfrutar. No podemos chafarlo. Yo le pongo un ejemplo al equipo. Qué pasaría si vas al circo, el payaso tiene un mal día y decide no hacerte reír. La gente montaría un escándalo, pidiendo que le devolvieran el dinero. La experiencia con el viaje es igual. No nos podemos permitir el lujo de tener un mal día, hay que hacer feliz a la gente. Por eso está evolucionando, desde hace años. 

Hacia dónde se dirige la evolución del sector turístico. 

A que el centro sea la experiencia, y apenas lo sea el objeto. Esa tendencia para mi es imparable, y cuanto más se desarrolla un país, más se acentúa. Cuando pienso en esos hoteles que cobran 5.000 euros la noche imagino que te regalarán el mobiliario, o algo. Cuál es la diferencia, porque al visitarlos, la cama no es mejor, ni el wifi, es un halo, que lo vives y te sientes especialmente tratado. Por eso yo digo que debemos intentar que cada cliente se sienta VIP. Tenemos el VIP del día, que es anónimo, no un recomendado mío o del presidente, sino un cliente aleatorio nombrado por el hotel, a quien hay que dar un tratamiento especial. Es lo que hay que intentar con cada cliente, no solo con este.

Ha habido y hay una evolución. Si mañana montamos un hotel en África subsahariana con cumplir unos estándares es suficiente. Seguridad, sanidad, todos los protocolos. Le puedes dar eso, que es lo que ofrecía España hace cuarenta años. Creo que eso está cada vez evolucionando más, y en países más avanzados tenemos que seguir dando mejor experiencia. Por ejemplo, Barceló Experiences tiene por objetivo dar experiencias en el destino que sean diferenciales. Tratamos de combinar el tema de la experiencia local, que tú experimentes una cosa distinta según donde hayas viajado, y algunos elementos comunes. La cama tiene que ser un estándar nivel mundial, o la televisión. La gastronomía, la decoración, tratamos de adaptarla a lo local. Precisamente la globalización empobrece la experiencia. Encuentro las mismas marcas, mismas tiendas, todo igual en cualquier parte del mundo. Pero me he ido a otro sitio para ver algo distinto. Por eso no podemos seguir una línea 100% estandarizada del producto, porque empobrece la experiencia. 

Como directivo pareces poner a las personas en el centro de la experiencia, y de la gestión interna.

Últimamente tengo un debate sobre el customer center, el cliente en el centro. Mi duda es que todo parte de las personas, que son quienes tienen que hacer que el cliente sea relevante. De hecho yo creo que hay muy pocas empresas en el mundo que realmente pongan al cliente en el centro. Todos los decimos, pero de facto muy pocos lo hacen. Por ejemplo, yo pongo en Google ¿cuántas habitaciones hoteleras hay en Sri Lanka? Y me sale booking.com, reserve hotel en Sri Lanka. Es evidente que no te he preguntado eso. Hay una búsqueda de la monetización, de hacer negocio, y eso parte de las personas.

Para mi hay cuatro grandes ejes. Las personas el primero, el segundo los clientes, el tercero los propietarios de los hoteles, y el cuarto es el negocio. Con eso soy capaz de englobar casi todo. La propia cuenta de resultados, si soy muy bueno con todos y no gano dinero, o con todos pero al propietario lo trato mal, pues no funciona. Por eso cuando trabajamos con el equipo miramos cómo desde esos cuatro ejes desligamos todos. 

Siendo el CEO de uno de los grupos turísticos más importantes del mundo, y ante el coronavirus, si se está preparado para este reto, ¿se está lo suficiente? Y cómo se afronta. 

No estábamos preparados para este tipo de acontecimiento, en absoluto. Nosotros teníamos manuales de funcionamiento para situaciones extremas como huracanes y terremotos, que está protocolarizado. Habíamos tenido pandemias en México, la gripe aviar, y había impactado. Pero nunca enfrentamos una situación de este calado. Un aspecto que venía repitiendo y en el que cada vez insisto más es que los equipos directivos tiene que estar más preparados para la volatilidad. Tenemos que acostumbrarnos a convivir con un grado de estrés mucho más elevado. Todo se mueve mucho más rápido, la sensación de incertidumbre se acrecienta, todo parece menos controlado. Nosotros hemos preparado un mapa de riesgos con compañías de seguros y empresas externas, se presentó al consejo, se hicieron entrevistas con asesores y directivos. En ningún grupo salía la pandemia como factor de riesgo, y he recibido la misma impresión de otros grupos empresariales en que se ha hecho. Por lo tanto ha sido algo inesperado. 

Sí que tenía miedo o preocupación por un ataque, la ciberseguridad. Nos van a volver locos con este tema del robo de información, que nos estropeen los archivos. Me daba qué pensar, y sí consideraba que nos podía atacar un virus informático. Pero no uno bacteriológico. Yo estoy intentando ordenar un poco cómo hemos actuado, porque nos ha obligado a cambiar todas las dinámicas internas. Hemos descubierto nuevos indicadores que no habíamos considerado en nuestra vida. Por ejemplo, cuánto perderíamos con todos los hoteles cerrado, cuánta caja dejaríamos de ingresar al mes. Esta no era una pregunta que nos hiciéramos. O cuánta caja conseguimos al día. No lo mirábamos en un grupo tan conservador como este. Hemos pasado de comités de dirección mensuales a semanales, y durante más de seis meses estuvimos con una call diaria, todos los meses, fines de semana, Semana Santa, todo el día para coordinarnos. Porque teníamos que decidir qué hacemos, y variaba cada día. 

Me has recordado esa frase de Voltaire de que la incertidumbre no es una opción agradable, pero la certidumbre es un absurdo. Así que nos tenemos que preparar en un entorno cada vez más volátil.

Y sobre todo en un aspecto importante, que es la gestión del estrés. Yo sí noto gente que está flojita. Se está haciendo muy largo, son muchos meses, y esto para mi, haciendo un símil un poco deportivo, es como si alguien se prepara para una carrera de 1.500 metros y cuando va por el 1.200 te dicen que es de 3.000, y luego a los 2.000, 4.000, y luego maratón. Tú te dices yo no estaba preparado para esto. Pero el ser humano está preparado para dar muchísimo de sí mismo, e infrautilizado como el mismo ordenador. Si te preparas para un tema de una determinada manera das para eso. Cuando le metes más caña, produces más. Yo ahí, aparte de qué harías en situación de plena incertidumbre, es cómo te preparas para soportar la presión que te viene con ese nivel de incertidumbre.

Qué aprendizaje sacarías de todo lo que ha pasado.

Yo diría que sobre todo cercanía a las personas. Cuando en junio del año pasado estaba con el equipo y les dije me gustaría que pensemos juntos qué hemos hecho bien y qué mal. Porque es posible que venga una segunda ola, que haya otras derivadas. Pese a que era un momento en que parecía que todo iba mejor, se hablaba de nueva normalidad, y tal. Una de las cosas que salió de crítica clara fue los procesos de comunicación insuficientes. No era fácil comunicar, porque no sabíamos cómo evolucionaba la situación. Había tal cantidad de líos que era muy difícil tocar todos los palos a la vez. Y teníamos tal cantidad de gente repartida en muchos puntos distintos. A pesar de ello yo insistía en que habláramos con la gente, pero aún así se sintieron algo huérfana. 

Dentro de este movimiento, del teletrabajo, de todo el escenario, yo sí creo que en contra de lo que opina mucha gente, las cosas volverán a una situación más racional. Ni es bueno no aprovechar las bondades de la tecnología para tener una vida más flexible, que permita una mejor conciliación, ni que pasemos a no tener contacto personal, que es algo que empobrece las organizaciones. Veo gente que ya no sabe ya en qué empresa trabaja. Si ya la vinculación con las empresas se va perdiendo con el paso del tiempo, con la digitalización total retener el talento va a ser difícil.

Algunos insisten en que ya no se va a volver a viajar igual. Nos ha ayudado esta pandemia, o ha sido solo un trago que teníamos que pasar. 

Yo he oído comentarios de todo tipo. Incluso he escuchado a gente del sector decir que el turismo ya nunca sería igual, que la gente va a viajar menos por miedo, por inseguridad, por precaución. No lo comparto en absoluto. También que la tecnología y los modelos virtuales irá en contra de los viajes, porque tendrás una experiencia similar pero sin moverte. Creo que será al revés, cuando más cerca estés de la experiencia real más querrás experimentarla. Además tengo la experiencia de que el ser humano quiere lo que no tiene. Cuando vives en el campo quieres irte a la ciudad, cuando vives en una ciudad, te quieres ir al campo. Cuando no trabajas quieres trabajar, y cuando trabajas quieres dejar de trabajar. Así que creo que como nos han impedido viajar vamos a querer viajar más.

Creo además que el viaje tiene un interés desde el punto de vista social. No solo por lo de la felicidad que comentaba antes, nuestro eslogan ahora es «Viajar me hace feliz», sino que también para la propia relación entre países la gente que viaja es más susceptible de entender otros comportamientos, otras culturas. Eso hará un mundo mejor, y creo que lo tendríamos que potenciar. No solo hay que tener el turismo como sector económico, sino como elemento de unión entre personas y países. Van a cambiar los viajes por tanto. No, cambian las ganas, más ansias de viajar por placer, como respuesta a un impedimento temporal, y también como consideración sobre disfrutar la vida no vaya a ser más corta de lo que pensábamos. 

Es verdad que durante un tiempo puede haber medidas sanitarias extraordinarias, pero creo que es temporal. He tenido la discusión sobre si la mascarilla está para quedarse, y yo creía que no incluso antes de que ya hubiera este debate en la calle, y el levantamiento de su obligatoriedad. Hablé en abril del pasado año con el propietario de la compañía hotelera líder en el África Subsahariana, con mucha otra gente en el mundo, en Asia, en Oceanía, en Europa, en América. Trataba de entender la situación, saber cómo actuaban los coreanos, los japoneses. Este, que estaba en el centro de África me dijo, nosotros vivimos el ébola, cuya letalidad era uno de cada dos. Brutal. Durante tiempo estábamos muy asustados. En cuanto pasó, al principio seguimos con mucho cuidado, pero al cabo de poco nos dábamos abrazos, besos, de todo. Y me dijo un tema que me pareció muy interesante: si manteníamos las medidas de protección, se nos veía de manera negativa. Algo debe pasar en este hotel que fíjate la cantidad de protecciones que tienen. 

Cómo te imaginas a tu cliente. Quién es, cómo disfruta. Tendrías un retrato robot de lo que te gustaría en los próximos años. 

La clave para mi es la felicidad. Tratamos, es verdad, de buscar perfiles de comportamiento razonablemente homogéneo. Esto no es nada novedoso, hace cuarenta años hablábamos del marketing personal, y yo contaba una anécdota. Cuando jugaba a tenis le pedía que me trajeran una raqueta Dunlop, de características específicas, que me traían de Inglaterra que era más barato. Ahora comprar una raqueta es complicadísimo, porque intenta venderse un producto muy, muy personalizado. Creo que a veces colapsamos la decisión de compra con un exceso de opciones. 

Pero la tecnología nos debe hacer tener información muy concreta del comportamiento del consumidor, con el problema de que es cambiante. Es distinto si viajo solo con mi familia, con o sin niños, una semana o un fin de semana. La tecnología debería intentar ayudarnos a que lo que hace el hotel familiar pequeñito que tiene unas pocas habitaciones, un cliente repetidor, y que se sabe lo que le gusta a cada uno, cómo lo puedo replicar a gran escala. Y ahí es donde debe de proporcionarnos información de cómo actuar con ese cliente.

Decidiste montar un consejo digital, convencido de que la tecnología estaba cambiando el comportamiento del turista. Te rodeaste de gente externa que te ayudase a comprenderlo, qué sacaste de esa experiencia. 

Monté un consejo asesor para entender qué estaba pasando, y para ayudar al equipo a pensar. Me pareció que yo tenía las capacidades suficientes para provocar esa reacción, y era bueno tener gente de fuera con componentes radicalmente distintos. En el consejo asesor habría una persona de Microsoft, una de Google, y unas cuantas de start-ups porque quería algo realmente diverso. Creo que muchas veces las empresas nos dejamos llevar por la homogeneidad y yo creo que la riqueza está en la diversidad, más difícil de gestionar pero más enriquecedora. Lo hicimos hace unos cuantos años, y nos vino muy bien para hacernos pensar, a mi y al equipo para que pudiera trabajar sobre el tema. 

Cuáles crees que son las tecnologías que más van a ayudar al desarrollo del sector turístico.

Hace muchos años, cuando hablaban del móvil, yo decía está bien, pero no visualizaba las aplicaciones que hemos acabado dándole, y cómo se ha convertido en una herramienta que te hace sentir huérfano si sales de casa sin ella. Veo el tema de la inteligencia artificial como el gran movimiento que nos va a cambiar la vida, y a empresas como nosotros en varios campos. Uno, en la parte del ingreso. Nosotros hace años que trabajamos en políticas de precios, previsión de demanda, dando espacio de inventario adecuado a cada tarifa, y eso yo creo que la IA nos va a ayudar mucho. Estamos con un proyecto muy avanzada en ese tema. El ser humano es incapaz de procesar tanta información, y además se deja llevar. De momento estamos haciendo comparativas entre la decisión humana versus la de la máquina. 

Y cómo va la competición entre inteligencia artificial y persona.

De momento gana la segunda. Veremos también la IA aplicada a ingresos de extras, si somos capaces de detectar que tú eres susceptible de contratar una excursión, subir al monte, porque te van a ensañar no sé qué, y a este otro le va a interesar más un masaje, pues será útil para hacer ofertas específicas según tu historial, en lugar de genéricas. Va a haber mucho impacto en el coste de personal en algunas áreas. La propia experiencia del cliente con la tecnología va a ser relevante. Hay gente que no quiere hablar, prefiere mensajes o clics en pantalla, y eso va a influir. También en la detección de recursos de personas, nos ayudará a encontrar nuevas personas. 

Hasta hace poco estábamos haciendo llamadas aleatorias y algunas encuestas para evaluar la calidad del servicio. Pero ahora es la máquina la que escucha todas las llamadas, y en función de tonos de voz y palabras utilizadas, y nos indica qué llamadas han sido más tensas. Hemos medido que las llamadas son más largas en español que en inglés, y la más larga es una hora y treinta y ocho minutos, más de la mitad de la cual es tiempo de espera. Ahí nos cambia radicalmente los grandes números. En el fondo es conocer cómo consigo que una empresa grande actúe o aproveche las ventajas de la empresa pequeña personalizada.

Qué tal se han comportado las administraciones con vuestro sector. 

Han ayudado, desde luego, con los ERTES y con los ICOS, pero si dos tercios de la caída del PIB en 2020 en España fueron provocados por el sector ocio mi aproximación es que entonces dos tercios de las ayudas deberían haber ido destinadas a ese sector. Pero no está siendo así. Los que se dedican al mundo de la noche, que han estado cerrados, y les han dicho que no se preocupen que el personal les va a costar poco, no les han respondido al resto de gastos, el banco, el local, de qué ingresos vivir. Creo que ahí tendría que haber ayudas más directas. Y he venido reivindicando un tema que no entiendo. Me cierras un hotel por ley pero me haces pagar el impuesto de actividades económicas, el de bienes inmuebles, y la recogida de basuras, y tasa de alcantarillado. Pero si estoy cerrado. 

Y como cierre, qué mensaje darías al sector hotelero. 

De optimismo sensato. Todavía nos queda mucho tiempo para sufrir. Estamos en una situación delicada en general, con excepciones. El ingreso como tal no lo veremos hasta 2024, porque recuperaremos la ocupación pero luego habrá que recuperar el precio, y eso llevará un tiempo. Y las Administraciones han ayudado con los ERTES y con los ICOS, pero si dos tercios de la caída del PIB en 2020 en España fueron provocados por el sector turismo.